日本は津波による大きな被害をうけるだろう UFOアガルタのシャンバラ 

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今回のコロナショックも、後から振り返ると世界にとっても日本にとっても大きなパラダイム転換のきっかけ、新しい時代の幕開けとして振り返られる可能性は高い。(1)

 

 

『コロナショック・サバイバル』

日本経済復活計画

冨山和彦  文藝春秋  2020/4/30

 

 

 

まずは、この修羅場を戦い抜け。ただし、未来を想像しながら――

・L(ローカル)→G(グローバル)→F(金融) コロナ経済危機は、時間差で襲ってくる

 

第1波……日本のGDPの7割、雇用の8割を占めるローカル産業(飲酒・観光・小売など)が壊滅

 

第2波……「需要が消える」グローバル型大企業へ波及

 

第3波……ソルベンシー問題・逆石油ショックによる金融危機

 

企業は、短期的なPL目標は捨てろ。キャッシュがすべて

 

・今回は、中国頼みの回復は期待できない

 

・現実逃避、精神論、決められない……修羅場の経営「べからず」集

 

グローバル化は、コロナショック後も続くのか

 

 

破壊的危機に、どう対処すべきか

・コロナショックがやって来た。新型コロナウイルスによるパンデミックで、少なくとも数カ月、場合によっては年単位で世界経済は生産と消費の両方を大幅に抑制せざるをえない情勢である。もちろん我が国の経済も。まさに破壊的な危機が私たちの生命と経済の両方に対して襲いかかっているのだ。

 ここでシステムとしての経済が不可逆的なダメージを受けてしまうと、私たちの社会はパンデミックを克服した後に、今度は経済的な苦境に長期にわたって陥ることになる。産学官金が力を合わせウイルスとの闘いと並行して、産業崩壊、金融崩壊、雇用崩壊、経済崩壊の危機との戦いにも勝ち抜かなければならない。今回の危機はその広さと深さと長さにおいて、リーマンショックといった今までの危機を上回る破壊性を持っている。

 新型コロナウイルスとの闘いはグローバルスケールで長期戦の様相である。

 

・言うまでもなく、それまで人々の経済活動は生産サイド、消費サイドの両面で著しい制約を受け続ける。特に消費の消滅は企業の存続に直結する激しいインパクトを持つ。企業にとってキャッシュ流入の大半は売り上げによるものであり、それが消えるとあっという間にお金がなくなる、すなわち人間でいえば重度の失血状態になり、ここでキャッシュショートすれば直ちに「死」に至る危機に直面する。

 この過酷な現実は企業の大小、業種を問わない。

 

欧米の首脳はパンデミックとの戦いを既に「戦争」と呼んでいるが、経済的にも戦時に入っていく可能性が高いのだ。そうなると企業経営における最大の課題はまず何よりもこの「戦争」を生き残ること、まさにサバイバル経営の時代に入るのである。

 

・そこにコロナショックが突然襲来した。危機の経営の第一のメルクマール(指標)はなんと言っても生き残りである。同時により良く生き残る、すなわち危機が去った後に誰よりも早く反転攻勢に転じ、CX(コーポレートトランスフォーメーション)による持続的成長を連鎖的に敢行できるように生き残ることである。

 

繁栄の30年、停滞の30年。そして年号が令和に代わり、まさに新たな30年が始まるタイミングで日本はコロナショックに対峙したのである。この苦難を乗り越え、かつ経済危機で色々なものが壊れるなかで、それをきっかけとして、新たな会社のかたち、あり方を創造できるか。より柔構造でしなやかで多様性に富み、新陳代謝力の高い組織体、企業体に大変容、

トランスフォーメーションできるか。日本企業は再び、試されている。

 

L(ローカル)→G(グローバル)→F(金融)   経済は3段階で重篤化する

今回の経済収縮の原因と現在の日本と世界の経済構造からみて、危機の深刻化、重篤化は、前回のリーマンショックとは違う形で、より広い産業と地域を、より長期にわたって巻き込んでいく。時間軸にはL(ローカル)な経済圏の中堅・中小のサービス業が打撃を受け、次にG(グローバル)な経済圏の世界展開している大企業とその関連の中小下請け企業へと経済収縮の大波が襲っている。この段階での衝撃を受け損ねると、次は金融システムが傷んで今度は金融危機のF(ファイナンシャルクライシス)の大波が起きかねない。

 

L(ローカルクライシス)の第一波――今回はまずL型産業が大打撃をこうむっている

・今回の危機は、感染症リスクに備えるために人々が様々な経済活動を控えることから生じている点で実体経済から始まっている。金融サイドから始まった経済危機であるリーマンショックとは順番が逆であり、その分、私たちが受ける影響は直ちに強烈なものになる。

 出入国制限はもちろん、外出制限までもがほとんどの国や地域でかかるなか、まず打撃を受けているのは、観光、宿泊、飲食、エンターテイメント、(日用品、生活必需品以外の)小売、住宅関連などのローカルなサービス産業である。これは私が以前からL型と呼んでいる経済領域であり、こうしたL型産業群は今やわが国のGDPの約7割を占める基幹産業群である。しかもその多くが中堅、中小企業によって担われており、非正規社員やフリーターの多い産業でもある。

 

リモートワークやネット宅配の市場が伸びているから何とかなる、みたいなことを言っているお気楽な連中がいるが、リアルなローカルサービス産業が吸収している雇用はまさに膨大で、おそらく二桁くらい違うオーダーの世界を比較して代替を期待する議論はナンセンスである。実はこのようなL型経済圏がGDPや雇用の大半を支える構造は欧米も共通であり、まさに先進国共通のグローバルなメガクライシスなのである。

 かかる不可逆的なダメージを回避する最良の経済政策は一日も早いパンデミックの収束だが、その前にシステムとしての経済が壊れてしまうと、パンデミックを乗り越えても多くの人々が人生の生活の再建に苦しむことになる。

 

G(グローバルクライシス)の第二波――「需要が消える」G型産業の大企業とその関連企業への波及

・自動車や電機などのグローバル大企業の領域では、流行源である中国の生産が止まったことによるサプライチェーン(供給網)ショックに注目が集まってきた。しかし、これは危機の序章に過ぎない。本当に怖いのはこれからやってくる急激な消費停滞による需要消滅、売上消滅のショックである。

 

・しかし、オリンピックはもちろん、テニスのウィンブルドン大会は中止、ゴルフの全米オープンなど欧米の大きなスポーツイベント、音楽イベントなどは多くが秋以降に延期されていることから分かるように、これから直面する需要消滅、売上消滅はかなり長期化することを覚悟せざるを得ない。それはグローバルスケールでのキャッシュ不足との闘いの長期化を意味する。

 そう、コロナショックによる経済危機は、Gの世界とLの世界の両方に深いダメージを負わせる可能性が高いのだ。

 

F(ファイナンシャルクライシス)の第三波――資金繰り問題のソルベンシー問題化と逆石油ショックによる金融危機リスク

・しかし、そもそも売り上げが消えてしまう、それも数週間ではなく、数カ月、半年、一年という単位で続くと、そこで生じる資金繰り融資は「赤字補てん」融資となり、売り上げが戻らない間はどんどん借金として積み上がっていく。時間が経過するほど借金は重くなる一方で、事業は傷んでいき、返済能力はむしろ弱まって、回収見込みが低下して不良債権化する可能性が出てくる

 専門用語で言うと、「流動性(資金繰り)問題」が「ソルベンシー(弁済可能性)問題」に転化する危険があるのだ。

 

・今回はソルベンシーリスクがL型産業で起きる可能性があり、地域金融機関もシステミックリスクに巻き込まれる危険性がある。

 

原油価格の下落状態が長引くと、世界の金融資本市場でこうしたリスクマネーレバレッジマネーが一気に逆回転し始める危険性があるのだ。

 かかる状況でコロナウイルスとの闘いが長引き、大規模な金融危機を誘発し、それがF(ファイナンシャルクライシス)の第三波となって襲来すると、経済システムの血液であるマネーを循環させる「心臓」までもがひどく傷んでしまい、これがさらに実体経済を痛めつける負の連鎖に入ってしまう。

 

今回は中国頼みの回復に大きく期待できない

リーマンショックは米国のウォール街や欧州の金融市場が震源であり、資本自由化に消極的で、ある意味、世界の金融資本市場から隔離されていた中国経済への影響は限定的だった。しかし、今回はそうはいかないのである。コロナショックの影響は、地理的な意味でも世界中ほぼ例外なく及んでいく。まさにウイルスと同じく、経済的なパンデミックとなって世界のすみずみにまで大きな打撃を与える性格を持っているのだ。

 

要注意・ダメージが長引くリスクがあるのはGとF,そして外需依存型のL 

・要するに、世界中の人々がコロナショックの前のように耐久消費財や住宅を旺盛に購入し、そのための設備投資が行われ、観光やビジネスで海外旅行をどんどん行うようになるには、おそらく年単位での期間を要するのだ。

 

・私は、これから本格化するGの世界の第二波をどう受け止めるか、が勝負だと思っている。これを受け損ねると、次に世界経済は第三波、Fの危機となり、本当に回復が難しくなる。世界の産学官金が力を合わせて、何としてもGの第二波で経済危機を収束させることが肝要である。過去30年間でもっとも多くの経済危機を経験したのは日本経済である。本来、日本には、その経験を活かし、世界の経済危機の重篤化を回避するリーダーシップを発揮するチャンスが来ているのだ。

 

企業が、個人が、政府が生き残る鍵はこれだ

・危機の襲来に対峙し、これから起きることに対して最善の準備と最良の決断をするには、なんと言っても想像力が重要であり、歴史はまさに想像力の基盤になるのである。「歴史から学ぶ」とは「歴史から想像する」と言い換えてもいいのかもしれない。

 

新時代の幕開けに世界的リスクイベントあり

・100年前のスぺイン風邪の世界的流行時はまさに第1次世界大戦のさなかであった。この時期を境に世界の覇権国は英国から米国にシフトし、同時期に東にもう一つの覇権国、ソ連が誕生している。

 

今回のコロナショックも、後から振り返ると世界にとっても日本にとっても大きなパラダイム転換のきっかけ、新しい時代の幕開けとして振り返られる可能性は高い。

 

誰が生き残る確率が高かったのか?

・過去の経済危機の歴史において、同じ業種でも企業の生死を分けたのは、要するに危機到来時における、手元流動性(現預金)の潤沢さ、金融機関との従来からの信頼関係、そして平時における稼ぐ力(特に営業キャッシュフローの厚み)と自己資本の厚み、以上である。

 

日本の金融危機リーマンショックの歴史が示唆する学びとは

修羅場の経営の心得(1)――想像力

<最悪の想定を置き、最善の準備をせよ>

・人間というのは弱いもので、最悪の事態を具体的に想定するのは考えるだけでも恐怖であり、大変なストレスを感じる。それこそ最悪の想定においては、金融機関への借金の減免要請や従業員のリストラ、最後はそのために法的整理の申し立ても視野に入れることになる。そんなホラーシナリオを描くときに経営トップが感じるプレッシャー、ストレスは大変なものがある。

 

修羅場の経営の心得(2)――透明性

<りそな再建の教訓:Bad Newsをあからさまにせよ、信用棄損をおそれるな>

・しかし、経営危機に際して、企業に致命傷を与えかねない重大なBad Newsこそが重要なThe Newsなのである。

 

<修羅場の経営の心得(3)――現金残高>

<短期的なPL目標は本気で捨てろ、日繰りのキャッシュ管理がすべてだ>

・ここはどんなことをしてでも、それでPL上の売り上げが減少しようが、大赤字になろうが、キャッシュポジションの改善を優先することを、企業活動のあらゆるレイヤー(層)で徹底すべきである。

 そして、キャッシュ残高というものは危機時においては日繰りで管理されなくてはならない。

 

・私たちの経験上、平時から世界中の支払い窓口の現預金の出入りと残高を日繰りで管理できる態勢が整っているグローバル大企業はほとんどない。危機が迫ったら、まずはこの仕組みを簡便なものでいいから、極論すれば毎日エクセル集計で構わないから整えることである。それから経済危機が長引きそうな場合、同時にこの先1年間くらいのキャッシュポジション・シミュレーションをいくつかのシナリオで用意し、そのモデルを随時アップデートしていく態勢も整えなくてはならない。

 

・実際、JAL再生タスクフォースが最初の日に着手したのは、この先、数カ月間の資金繰り見込み表を日繰りで作成することだった。そして愕然としたのは、あと一カ月余りで先述のとおり、完全資金ショート、全面運航停止、破産消滅するリスクがあることだった。医者がまずは聴診器を当て、脈をとるのに近い作業が、危機の経営においてはキャッシュポジションの日繰り見込み把握なのだ。

 

<修羅場の経営の心得(4)――捨てる覚悟>

<何を本当に残すか、迅速果断な「あれか、これか」の「トリアージ」経営を行え>

・会社が生きるか死ぬかの状況で、「何よりも会社の遺伝子を残したい」とか「この素晴らしい企業文化は絶対に守る」とか「従業員だけは絶対全員守る」とか美辞麗句を並べだす経営者がいつも出てくるが、そんな綺麗ごとの観念論で飯は食えない、日々の生活を営んでいく人々の人生は教えない。より大きな善のために捨てざるを得ないものは果断に捨てるべし、一時、そのために激しい批判にさらされ、恨まれることは覚悟して。

 

<修羅場の経営の心得(5)――独断即決>

<戦時独裁ができるトップ、姿が見えるトップを選び、真の「プロ」を集めて即断即決、朝令暮改

・緊急事態になると、特にクリティカルな決断に対峙する局面でのトップの経営スタイルはきれいに二通りに分かれる。重要な問題だから部下や仲間の意見を聞き衆議を尽くして皆でものを決めるタイプと、情報は徹底的に集めるが最後は孤独に独断で決めるタイプ。言うまでもなく危機に強いリーダーは明確に後者のタイプである。

 

<修羅場の経営の心得(6)――タフネス>

DRAM産業(エルピーダ)喪失の教訓――手段に聖域を作るな、法的整理でさえ手段に過ぎない

・これはメディアにもやや責任があるのだが、会社更生法民事再生法を申請するともう会社は終わり、従業員は全員解雇のような感覚を持っている人がわが国には多い。しかし、本当に守るべきものが「事業」や「組織能力」であれば、それを守るための手段として、再生型の法的整理手続きを使うことも何ら逡巡すべきでない。

 

修羅場の経営の心得(7)――資本の名人

<JAL再建の教訓――2種類の「お金」を用意せよ>

・すでに少しふれたが、2009年9月のJAL再生タスクフォース発足時点で、まず直面した最大の危機は11月上旬の完全な資金ショート、全面運航停止問題だった。だからとにかく何らかの再生計画を作り、それをもって急ぎ事業再生ADRという法的整理に準じる私的整理に持ち込み、いったん金融機関による差し押さえや相殺が行われないような一時停止をかけた上で、優先的に保護される再生支援のつなぎ融資を2000億円、誰かに出してもらい、まずは本格的再建に取り組むための時間を作ることだった。

 それともう一つ、本格的再建にはどうしても機材、路線、労務に関わる固定費を3割くらい落とさざるを得ず、その最大のものが人件費であったので、希望退職者に払う上乗せ分を含めて退職金等のリストラ資金が最低3000億円以上は必要だった。こちらは払いきりで返ってこない資金使途であり、融資ではなく資本という形で注入する必要があった。

 

・要は、当座の命をつなぐための2000億円の融資資金という輸血と、本格的外科手術のための3000億円以上の出資資金という輸血と、二種類の「お金」が必要だったのである。

 

修羅場の経営の心得(8)――ネアカ

<危機は、新たなビジネスチャンス!「国民感情」に流されず投資や買収に打って出よ>

・大きな危機は必ず終わる。そして大きな危機は新しい時代の幕開け、新たなビジネスチャンスが生まれる時代の始まりでもある。既にリモートサービス系のビジネスは急成長の兆しを見せているし、感染症対策に関わる様々な新しいビジネスアイデアが動き出している。

 

・「国民感情」や「社内の空気」などという実体不明のお化けに惑わされず、「理屈通り」にやるのが経営である。理屈通りやらないから、多くの人が仕事を失い、未来を摑むチャンスを逸する。合理する力こそが未来を摑む力なのだ。私の経験で言えば、この力を持っているリーダーの共通点はネアカであること。

 

修羅場の「べからず」集

<見たい現実を見る経営>

カエサルが喝破した通り「見たい現実を見る」人間の本性に流される経営では会社は潰れる。ありのままの現実、自分たちにとって不都合で見たくない現実から目をそらしてかじ取りをして、危機を乗り切れるはずがない。

 

精神主義に頼る経営>

・苦しくなると経営陣が部下や現場に精神論を説く、合理的に不可能な指示を出して、現場がそれを実行できないと「根性があればなんとかなる」「出来ないのはやる気がないせいだ」とわめき出す。

 

<人望を気にする経営>

・一般社員からの目や人望を気にして、急に社員食堂で食事を始めたり、現場社員との車座行脚を始めたり、電車で通勤したりする経営者はヤバい。

 

<衆議に頼る経営>

・厳しい決断に際して、人から恨まれたり批判されたりするのが、怖いリーダーは衆議に頼り、時間をかけ熟議して、みんなで決めたことにしたがる。

 

<敗戦時のアリバイ作りに走る経営>

・サラリーマン経営者に多いが、自分が最善を尽くした証拠を残す、後で訴訟を受けないための証拠を残すことに熱心で、実際の決断は行わない。そしてリアルな生き残りに必要なリアルなリスクをけっして取らない。

 

<現場主義の意味を取り違える経営>

・「危機の時こそ現場主義だ!」とか言って、現場に降りて行って、現場の意見を聞き、その意見に共感してその通りにすると約束し、本当にその通りやろうとする経営者もダメ。

 

<情理に流される経営>

・経営力は決断力×実行力で決まる。実行力はすぐれて情理の産物であり、組織全体が一団となって盛り上がれば大きな力が出る。

 

<空気を読む経営>

「べからず」集のエッセンスはこの一言で置き換えてもいい。危機においてその場の空気なんてそもそもどうでもいい。コンセンサスなんてクソくらえだ。必要なのは、生き残る確信と、そのための合理的で冷徹で迅速な判断力と実行力のみである。危機後をにらんだ取り組みの始動も同様だ。大量のリストラの後、あるいは最中に、新しい事業に投資し必要な戦力を新規採用する、積極果敢にM&Aをする、といった迅速果敢な「手のひら返し」は、喪中な会社の空気を読んで逡巡していたら不可能だ。ぐずぐずしている間に再成長のビッグチャンスはあっと言う間に目の前から消え去る。

 

悲観的・合理的な準備、楽観的・感情的な実行

・わざわざ心得の反対の話をしつこく記したのは、この「べからず」集にはまってしまう経営者と、そういう経営者を選んでしまう会社が本当に多いからである。

 

個人としての身構えておくべきこと

・個人としては、まずは自分の置かれた状況、自分がいる組織がこのあとどのくらいの嵐に巻き込まれるか、色々な情報を集め、その上で自分の頭で考え抜くことである。

 

政策的課題として想定しておくべきこと

・歴史から学ぶべきことは経済政策も同様である。少なくともこの30年間の危機の繰り返しにおいて、どんな政策手段が繰り出され、それぞれがどんな効果を生み、生まなかったか。あるいはどんな副作用を残したか。うまく行ったのも、うまく行かなかったのも、それはなぜなのか。日本、米国、欧州に相当な事例蓄積があるはずだから、まずはその歴史から学ぶ作業は急いだほうがいい。

 

緊急経済対策、守るべきは「財産もなく収入もない人々」と「システムとしての経済」

・前にも述べたが、国でも企業でも、こういう時は本気で守るべきものを明確にして優先順位をつけるべきである。今回の危機の大きさと特性を考えた時、私は守るべきものは二つ、「財産もなく収入もない人々」と「システムとしての経済」である。

 

政策対応の撤収タイミングとメリハリが重要……ゾンビ延命装置にならないために

・20年前の金融危機、10年前のJAL騒動や原発事故による東電危機………マクロ経済的、公共政策的な観点から真に守るべきだったのは個別企業ではない。守るべきは経済社会システムとして関連した企業が持っている機能である。

 

危機の経営、再生のプロが減少している日本のリスク――誰が真のstreet smartなプロかを見極めよ

・気を付けなくてはならないのは、危機時には「自称」専門家みたいなのが跳梁跋扈し、パニックになった企業経営者や政策立案者が「藁をも摑む」思いで飛びついてしまうことだ。そのなかには「M資金」まがいな話を持ち歩く輩まで出てくる。

 

危機で会社の「基礎疾患」があらわに

約10年おきに「100年に一度の危機」が起きる時代

・前にも述べたが、私たちはこの30年間、ほぼ10年おきに「100年に一度の危機」に遭遇している。原因はそれぞれに100年に一度くらいのレアな事象かもしれないが、それが10年に一度くらいの頻度で大きな危機を将来し、その衝撃は時代が進むほど、即時的かつ世界的スケールになる傾向がある。おそらくはその背景にはグローバル化が進んだことと、デジタル革命で情報伝達や市場変動が瞬時に世界中に伝わることがある。すなわち、経済危機は必ず終わるが、きっとまたやって来る、それもおそらくはよりグローバルにスケールアップして、というのが現代という時代なのだ。

 

大企業の基礎疾患の核心とは、「古い日本的経営」病

・危機到来時において、重症か度合いを分けるのは、つまるところ手元流動性(現預金)の潤沢さ、金融機関との従来からの信頼関係、そして平時における稼ぐ力(特に営業キャッシュフローの厚み)と自己資本の厚み(稼ぐ力に対する相対的な負債の軽さ)、だということは既に述べたが、こうした指標を日米比較すると現在の日本企業は残念ながら、かなり低レベルである。

 

中堅・中小企業の代表的な基礎疾患は「封建的経営」病

・日本のサービス産業、L型産業の生産性の低さは、その主な担い手である中堅・中小企業の生産性の低さの反映でもある。今や日本の勤労者の8割の人々は、中小企業の従業員とサービス産業に多い非正規雇用者である。そこに新しい「ヒト、カネ、チエ」を入れ、再編とイノベーションを起こし、生産性と賃金を上げなければ日本経済全体の押し上げは難しい。

 

今までの危機対応のショックが残した生活習慣病回帰、ゾンビ事業延命の罠にはまるな

・危機対応は何とかこなし、同時にそれまで蓄積していた贅肉を一気に落としたおかげで、危機後はとりあえずV字回復、という展開は今までの経済危機でもたくさん見てきた光景だ。しかし、その後も長期的な凋落傾向を止められなかった日本企業は少なくない。

 

ポストコロナショックを見すえて

Lの世界、Gの世界の両方に構造改革の好機が到来

・今やGDPの7割を占めるが低い生産性と低賃金にあえぐL型の産業群。グローバルな大競争と破壊的イノベーションのダイナミズムに苦しむG型のグローバル大企業。それぞれにコロナショックは、これまでの停滞モード、衰退モードを大転換するきっかけとなりうるのだ。破壊的危機の終わりは破壊的イノベーションとの戦いの再開を意味する。Lの世界も、Gの世界も、DX(デジタルトランスフォーメーション)の波に押し流されるのではなく、今度こそそのエネルギーを自らの成長力、競争力、生産性の向上のドライバーにしなくてはならない。

 

真の淘汰と選択は危機時に始まる。ベンチャービジネスも同様

・先述のとおり、危機時においては、それまでの不摂生、そこから生じる基礎疾患の有無が企業の死命を制する。高い固定費、低い営業キャッシュフローマージン、事業リスクに比して高い負債比率などの事業的、財務的な基礎疾患。

 

・言い換えればベンチャー経営者も「危機の経営」力、ある意味、真の経営力を問われているのだ。

 

DXは加速する、そして破壊的イノベーションも加速する

・他方、新型コロナウイルス感染症パンデミック化したのは世界の交流人口が急速に大きくなったのが原因なので、グローバル化はこれでブレーキがかかるという議論があるが、私はこれに与しない。

 

いずれにせよ、今回の危機でグローバル化×デジタル化による破壊的イノベーションが止まることはない。むしろその勢いは強まる可能性の方が高い

 

モノからコトへの流れは加速する――危機に強いのはリカリング型のソリューションビジネスモデル

リーマンショックの時もすでにそうだったが、経済危機に強いビジネスモデルは、基本的にリモートな方法でソリューションサービスをリカリング(繰り返し利用、定期購買利用)型で提供するタイプのビジネスモデルである。

 

・ユーザーの嗜好性という意味でも、ビジネスモデルのレジリエンス(強靭性)という意味でも、モノからコトへの流れはますます加速するだろう。

 

GからLへ流れは変わる、LDXを起動せよ

・地方の現状は、生産性と賃金水準が低い一方で、住居費、生活費は安く通勤時間も短い。そこで驚くべき技術進歩と価格低減が進む新しいデジタル技術で生産性革命を実現し、賃金水準を押し上げられれば、大都市よりも豊かな生活圏を作り出せる可能性が高い。現在、私たちはみちのりグループの成功をロールモデルに、LDX(ローカルデジタルトランスフォーメーション)をより大きな規模で推し進める事業を、同じ志を持った金融機関や事業会社とともに立ち上げることを検討している。

 

株式会社、市場経済、資本主義の基調も変わる

・これだけリアルなショックを受けると、SDGs(持続可能な開発目標)やESG(環境、社会、ガバナンス)的な議論は、より現実的な運動論に転化していく可能性が高い。我が国でもSociety5.0などの未来社会ビジョンが提唱されているが、テクノロジー面だけでなく、社会的、経済的にも株式会社のあり方、市場経済のあり方、資本主義のあり方の変化スピードが加速する可能性は高い。

 

さらば「DXごっこ

・日本の多くの企業では最近、デジタルトランスフォーメーション(DX)に立ち向かうためのさまざまな取り組みが始まっていた。

 しかし、問題は日本企業がやろうとしているDXの中身だ。

 

・おそらく「ごっこ」ステージを営々と繰り返す企業は、コンサルティング業界的には、とてもいいお得意さん、ということだったのかもしれないが、経済危機のさなかで「不要不急の出費は抑えよう」となったとき、どれだけ多くのDXプロジェクトが生き残るのか。

 

CX(能力の大変容)こそがDX(破壊的イノベーションの波)への本質的な解

・本書で何度も繰り返してきた通り、まさに「コーポレートトランスフォーメーション(CX)」こそが、DX(デジタルトランスフォーメーション)に立ち向かう本質的な解なのだ。

 

TA(危機の克服、事業の再生)はCX(企業の大変容)の大チャンス――リーダーの真価が問われるのは今だ

・危機の克服、事業の再生すなわちTurn Arouund(TA)局面は、企業の中でも色々なものが壊れ、見直され、既存の堅固な仕組みが流動化する。これは会社のアーキテクチャー、事業の基本モデル、そこで必要な組織能力(≒人材ポートフォリオ)を大きく変容、すなわちCorporate Transformation(CX)を始動する好機が到来していることを意味している。

 

日はまた昇る、今は200%経営の時

・危機の時代は、まずはリーダーの時代である。誰よりも体を張り、リスクを取り、ハードワークし、結果責任を背負うべきリーダーである。そんなリーダーがいてはじめて、最前線を担う現場は思い切り闘える。現場力も生きてくる。

 今、すべての人にとって重要なことは目の前の問題に全力で取り組むことである。それは医学的には感染症の爆発を止めること、一般人の私たちにおいては自らの行動変容、すなわち個人の行動のトランスフォーメーションであり、経済的には収入を失って困窮する人々の生活と人生とシステムとしての経済が不可逆的に壊れることを防ぐことだ。現場もリーダーもここに全力投球だ。

 

・すなわち中央政府地方自治体、企業、大学研究機関、スポーツや文化に関わる各種団体、NPOなどのあらゆる次元で、リーダーたちは「今」と「未来」の両方に向けて200%全力投球、200%経営を求められているのだ。

 

 

 

『図解 世界闇の支配者   コロナ大戦争

ベンジャミン・フルフォード 宝島社   2020/7/11

 

 

 

<「ウイルス戦争」>

・ディープ・ステートが仕掛けた、国家を破壊する「ウイルス戦争」。彼らの目的は“人工世紀末”を演出し、人類を完全支配することだった――。

 

・この騒動は「たまたま」起こったのではない。“起こす”べくして起こった。誰がこのウイルス兵器をつくり、誰がバラまき、誰が煽ったのか。その事実関係と構図を知らなければ真実へは届かないのだ。

 

新型コロナは「ウイルス兵器」

・最初に断言しておく。

 この新型コロナウイルスは、「生物兵器」であり、かつ、生物兵器とは思えないほど「安全」なウイルスであるという点だ。まずは、ここを理解してもらいたい。

 その証拠に、このウイルスは「SARS第二世代」の名がつけられた。そして、SARSこそ世界を裏から支配してきた犯罪集団によってばらまかれた生物兵器であった

 この犯罪集団たちは、あとで詳しく述べるが、「ハザールマフィア」「旧体制の支配者」「闇の支配者」、トランプ大統領命名した「クリミナル・ディープ・ステート」(闇の国家)のことだが、彼らは人類の9割を殺し、増えすぎた人類を間引いて地球環境を保全し、ごく少数のエリートたちによる究極の支配体制確立を目指していた。

 その手法の一つとして「ウイルス兵器」を繰り返しばらまいてきた。その最新兵器となったのが新型コロナウイルスなのである。

 

DARP子会社のIT企業

・巨大IT企業はアメリカ経済のシンボルとなっている。だが、その多く、いや、すべてはクリミナル・ディープ・ステートの息がかかっている。構図は難しくない。アメリカのIT企業は、軍事機密を盾に多くのパテントや革新技術を保有する米国国防高等研究計画局(DARPA)の関連子会社という側面を持っているからだ。

 

ディープ・ステートとは?

・クリミナル・ディープ・ステートとは、「犯罪的な国家の中の国家」と訳せる。

 アメリカ合衆国の実態はクリミナル・ディープ・ステートをオーナーとする「株式会社USA」だった。この会社の役割は、かつての東インド会社のような植民地の管理であり、世界全体から富を収奪することであった。

 その武器として世界最強の軍隊と国際機軸通貨「ドル」を発行してきた。そのドルの発行利権を握っていたのが、クリミナル・ディープ・ステートという構図なのだ、

 会社は株主のものとなる。株式会社USAのオーナーは、その経営者として大統領を送り込み、国務省を実行部隊にしてきた。

 本来ならば米軍が管理すべき知的財産である軍事機密も、DARPA(国防高等研究計画局)が横流しして、巨大ITメジャーを誕生させた。彼らもまた、ディープ・ステートなのである。

 それに対して、「社員」たちの間で不満が溜まってオーナーたちを追い出そうと、米軍が中心となって「独立」に向けた活動を始めたわけだ。

 その意味でアメリカが真の独立を果たしたならば、DARPAが抱え込む軍事機密を売却することも可能となろう。

 

中国の覇権は絶対に許さない  「旧支配者」たちが仕掛ける謀略

「闇の支配者」が中国潰しの包囲網を形成

反「闇の支配者」の中国

・中国を5つに分断して、アメリカ、EU、日本、ロシアで分割統治する――。

 中国経済が躍進を始めた2000年にかけて、水面下ではこうした国際謀略が動いていた。14億人の人口に経済力が合わされば旧体制の支配者たちによって「脅威」になる。その前に中国を解体しようとする動きが強まったのだ。

 その第一弾が「SARS」だった。SARSはアジア人特有の受容体で増殖するよう改造した殺人ウイルス兵器だった。当然、この事実にショックを受けた中国当局は旧体制の支配者であるハザールマフィア、ディープ・ステートたちとの戦いを決意したという経緯がある。

 

“コロナ前”から経済危機だった中国 習近平が危惧する体制崩壊の可能性

中国式「国家資本主義」の成長現界で加速する混乱

習近平が2020年「全人代」で経済成長の見直しを明言

・ヨーロッパよりは体力があるとはいえ、構造的な問題を抱えた中国経済が失速している。少子高齢化の問題もあるが、「大量投資型の経済成長モデル」が限界に達してしまったのだ。これはかつてのソ連で起こった問題である。1980年代から開放政策に転じた中国も、ソ連同様、効率よく設備投資を行い、すさまじい経済躍進を成し遂げた。しかし、2010年代、ついに設備投資の需要をひと通り満たしてしまい、ソ連崩壊前と同じ「壁」にぶつかってしまったのだ。

 

中国経済モデルの現界

・いまの中国経済の失速は、冷戦時代、ソ連がたどった道とほぼ一緒であろう。

 社会主義によって計画経済を遂行してきたソ連は、1930年代から、当時の西側諸国、ヨーロッパに比べて非常に効率よく、また高い割合で設備投資を実施することができた。計画経済と統制経済が十分に発揮されている間、ソ連経済は西側に比較しても好調であり、生産力も高かった。しかし1970年代に入ると、次第にマイナスへと転じる。理由は計画経済と統制経済がひと通り行き渡り、メリットよりデメリットが強まったためである。

 ソ連樹立当時のロシアは巨大な農業国家だった。そのために計画経済と統制経済の初期段階では、非常に高い経済効率をもたらしたが、設備投資が一回りしてしまうと、かえって経済効率が悪化していくのだ。

 いまの中国にもほぼ同じことが起こっている。2018年以降、ソ連同様に設備投資が一巡してしまい、計画経済と統制経済のデメリットが顕在化するようになっていた。

 

米中戦争=北半球の壊滅

・そもそも「米中戦争」は起きない。

 直接的な戦闘行為を伴う戦争は、ほぼなくなったといっていい。

 理由は難しくない。アメリカ軍部のシミュレーションで、大国同士が戦争を行い、どちらかが核を持ち出せば、人類の9割が死に、汚染で北半球は壊滅することがわかっているからだ。だから米軍は決して戦うことを選択しない。ゆえに、いま起こっている「第三次世界大戦」は銃弾ではなく、情報や諜報の戦いとなっているのだ。

 2度の大戦で圧倒的な「勝者」となったことで、米軍は過去の成功に囚われている。その証拠に米軍の編成は時代遅れの大艦巨砲主義をいまだに引きずっている。それではドローンやAI、サイバー部隊を主力にする中国軍に太刀打ちはできまい。

 

微妙な立ち位置の教皇

かつてバチカン内では、「ドイツ派閥」の勢力が強かった

 これを排除してきたのがフランシスコ教皇である。その点からフランシスコ教皇を「正義」と見ることもできるが、一方でフランシスコ教皇も旧支配者たちに近く、依存しているというのも間違ってはいない。

 ローマ教皇というポジションは、一種の切り札であり、実に使い勝手のいいカードだ。それで主導権を握ろうと各勢力が動く。結果、主導権を握った側に「動かされる」ことになり、動きや発言がぶれる。フランシスコ教皇が正義なのか、悪なのか、よくわからないのだ。イギリスのMI6筋やペンタゴン筋などは「フランシスコ教皇は旧体制派、処断すべき」と情報を寄せてきており、個人的にはグレーという印象がある。

 

悲願のトランプドル発行

・トランプは「アメリカ製造業の復活」を掲げてきたが、それはFRBが発行権を持つ基軸通貨のドルからの脱却が前提なのだ。アメリカを破綻させた莫大な米国債の債務はFRBの通貨発行者たちに押しつけ、財務省が発行する新たな通貨「トランプドル」でアメリカ経済を立て直す。これが破綻国家アメリカを再建する唯一の方法であることを、経営者だったトランプは理解していよう。

 そもそも通貨とは、国家の税収と国富を担保にした信用証書だ。国家が保証しなければ紙くずなのに、なぜ民間銀行であるFRBが発行権を握っているのか。

 

アメリカの巨額負債は「DARPA」の技術で解消

・現在、アメリカという国家が持つ最大の資産は「軍事機密」といっていい。DARPA(国防高等研究設計局)は6000件という秘密特許(軍事パテント)を抱え込んでいるとされる。グーグルやフェイスブック、アマゾンなどDARPA系企業の総資産は軽く数百兆円以上。アメリカの借金を返済し、なおかつ、新たな国家建設と、その新国家が発行する通貨の信用を担保できるほどの資産価値を持っているのだ。

 

<「ジュビリー」が世界を救う

新型コロナショックへの財政破綻級の超巨額支援は世界が新しい時代を迎えるために必要不可欠

・新時代の構築は「金融再起動」がセットとなる。

 旧体制とは、要するに「国際基軸通貨」の時代といっていい。イギリスのポンド、そしてアメリカのドル。単独国家の通貨を基軸通貨とし、その発行権を奪い取る。通貨発行権のない国家は国家としての機能を果たせない。だから奴隷のように搾取されてきたのだ。

 だからこそ、正しい新時代に向けてまず行うべきは「ジュビリー」だ。ジュビリーとは借金の棒引きであり、「金融再起動」には必須だと確信している。

 

ベンジャミン・フルフォードの見てきた世界 宝島社 書籍編集部

・一部の層から熱烈な支持を得たもののジャーナリズムの業界では、フルフォード氏は「タブー」となり、距離を置かれた。まともなジャーナリストとは思われなくなったのだ。本業がダメになってからではない。ジャーナリストとしての絶頂期に始めたことなのだ。

 フルフォード氏は、いつも「真実から目を背けることはできない」と、たとえ仕事を干されようと業界内で悪口をいわれようと歯を食いしばって耐えていた。

 新型コロナ騒動の直前、2020年1月、別件で会った際、「コロナパニックが拡大すること」「アメリカで内戦が起こること」「世界が大混乱になること」を予想していた。

 ようやく「時代」がベンジャミン・フルフォードに追いついたのだ。

 

・フルフォード氏が長年にわたって取材し、発信してきた情報は、いまでは「正しかった」と認められている。「闇の支配者」「ハザールマフィア」の存在も確実視されており、フルフォード氏は、その分野のオーソリティとして高い評価を受けている。日本よりも世界で有名なジャーナリストとなっている。

 

・フルフォード氏は、本書で扱った内容を15年も前から追いかけ続け、見続けていた。そんな人物でなければ、新型コロナ騒動は語れないのではないか。それが本書の企画意図となった。